Vingt ans de conseil en stratégie, puis dix à construire les technologies qui le bousculent. Je repense aujourd’hui à ces moments décisifs avec des clients, à ces idées trouvées au milieu de la nuit, et je me demande : et si la GenAI avait été là ? Le récit d’un métier en pleine mutation, par quelqu’un qui l’a connu tel qu’il était et voit ce qui arrive.
Bonne nouvelle, mauvaise nouvelle
« Stéphane, merci de m’avoir rappelé. Je voulais justement te donner des nouvelles de l’appel d’offres pour la “Segmentation stratégique du marché des PME”. J’ai le plaisir de t’annoncer que vous êtes dans la short-list. »
Ce souvenir est un moment fondateur de mes débuts. C’est ce jour-là que j’ai vraiment choisi le conseil en stratégie.
Je n’y suis pas encore. Pour l’instant, je suis consultant senior dans une toute petite boutique française, un peu institut d’études, un peu think tank économique, un peu cabinet de marketing industriel.
La nouvelle est excellente. L’opérateur télécom historique nous a consultés pour une segmentation stratégique. Notre cabinet, appelons-le Nobody Consulting, affronte toute la cavalerie : BCG, McKinsey, Bain, Booz Allen... Et nous voilà dans la short-list.
Le client nous connaît et nous fait confiance. Nous venons de lui livrer du bon travail.
Alors, où est le problème ?
« Et puis, Stéphane, c’est un peu délicat, mais je dois te le dire... On vous aime beaucoup et on a hâte de rencontrer l’équipe. Mais je préfère te prévenir, entre nous, qu’on ne vous choisira pas.
Je suis désolé de te le dire comme ça, mais mon patron ne peut pas se permettre une segmentation stratégique qui ne porte pas la signature d’un grand nom de la stratégie. »
...
Je me souviens avoir raccroché, les yeux dans le vague, dans notre petit bureau parisien. Nous avions fait un travail brillant. Le client nous faisait confiance. Rien de tout cela ne comptait.
Le bouclier magique des cabinets de stratégie
Le message était limpide : quand l’enjeu est élevé, les dirigeants n’achètent pas le meilleur conseil. Ils achètent l’histoire la plus rassurante à raconter à leur conseil d’administration.
« Personne n’a jamais été viré pour avoir choisi McKinsey. »
Et aujourd’hui, alors que la GenAI bouleverse le conseil ? L’adage tient toujours, forcément.
Vraiment ?
En théorie, deux mécanismes sont à l’œuvre.
D’abord, le signal : pour un dirigeant, « j’ai fait appel à McKinsey » veut dire qu’il est sérieux, prudent, qu’il ne prend pas de risque.
Ensuite, la porte de sortie : si les choses tournent mal, c’est la faute du conseil de McKinsey.
Je dis « en théorie », car en pratique, le second mécanisme, celui du bouc émissaire, ne joue jamais vraiment.
Aucun grand cabinet n’a jamais vu sa réputation sérieusement entamée par un mauvais conseil. McKinsey a survécu à la crise des opioïdes. BCG a traversé les critiques sur Gaza. Le bouclier tient (oubliez la chute d’Arthur Andersen après Enron : c’était un échec d’audit).
En quarante ans, malgré les livres, les articles sur les échecs, les scandales et les fraudes, aucun cabinet de stratégie n’a jamais payé de sa réputation un conseil qui a mal tourné. Jamais.
Le conseil en stratégie a bien un bouclier magique : être payé très cher pour des conseils dont on ne pourra jamais vraiment prouver qu’ils étaient mauvais. Quand la stratégie échoue, c’est la faute du marché. Quand elle réussit, c’est grâce à votre génie. Pile je gagne, face tu perds.
Ce bouclier existe parce que ce que les dirigeants achètent vraiment, c’est une assurance pour leur réputation.
Cette assurance fonctionne parce que les livrables du conseil étaient assez opaques pour qu’un échec soit mis sur le compte de l’exécution ou du marché, plutôt que de la qualité du conseil lui-même.
Et elle rapporte gros, parce que tout se vend en bloc : impossible d’avoir l’avis des associés et l’étiquette « grande pensée stratégique » sans payer aussi la sueur des juniors.
Ce que valent vraiment les consultants
Au-delà de l’assurance, les clients paient pour quatre choses : la force de frappe analytique, l’énergie pour conduire le changement, un savoir-faire propre et des associés chevronnés qui connaissent les affaires. D’après mon expérience, la plupart des clients en retirent une vraie valeur, en général sur au moins deux ou trois de ces quatre points.
Mais l’IA rebat les cartes, et ça ne s’annonce pas très bien pour les cabinets.
Elle grignote méthodiquement chaque pilier, et permet aux clients de découper les missions pour n’acheter que ce dont ils ont besoin.
- La force de frappe analytique ? La GenAI la fournit plus vite.
Toute équipe client motivée peut y arriver, avec des agents d’analyse de données qui progressent sans cesse.
- La conduite du changement ? Votre IA peut rédiger le plan d’action.
Des agents suivent déjà l’ordre du jour des réunions et rédigent les comptes rendus en quelques secondes. Pourquoi payer des consultants à prix d’or pour suivre un projet ?
- Les méthodes maison ? ChatGPT les connaît toutes.
Les clients qui avaient monté des équipes de conseil internes avec d’anciens consultants avaient déjà démystifié la matrice 2x2.
La GenAI enfonce le dernier clou du cercueil en donnant à chacun un accès instantané, intelligent et interactif à TOUTES les méthodes utiles. Besoin d’animer un atelier avec les 7S de McKinsey ? Demandez à ChatGPT.
- Enfin, les données exclusives ? Voilà le secret inavouable : ils n’en ont presque pas.
La nouvelle prudence
Ce découpage n’a rien de théorique : il se joue en ce moment, dans les directions achats et les comités de direction.
Les clients avisés ont déjà changé de méthode. Au lieu de se réfugier par défaut derrière un grand nom, ils découpent :
- Du conseil haut de gamme pour cadrer les décisions stratégiques à fort enjeu, là où le jugement et le sens politique font la différence
- D’autres solutions (équipes internes, spécialistes, plateformes) pour tout le reste : taille de marché, analyse concurrentielle, diagnostics opérationnels, et même la mise à jour d’une stratégie. Là, les clients se demandent de plus en plus : « Pourquoi payer 50 000 dollars par semaine ce que mon équipe ferait en trois jours avec Claude ? »
Autrefois, c’était simple : on prenait McKinsey, et on était couvert.
Aujourd’hui, c’est l’inverse. Le choix « sûr » comporte un risque : payer trop cher un travail devenu banal, ou pire, se faire prendre à payer au prix du luxe des analyses sorties d’une machine. Et une erreur coûte désormais bien plus cher en réputation (bonjour, Deloitte Australie).
Un dirigeant peut toujours justifier le choix de McKinsey, mais il doit désormais montrer que la mission lui a apporté un jugement et une capacité d’orchestration qu’aucune IA ne pouvait fournir, pas seulement le prestige d’un grand nom.
McKinsey continuera à remporter les grosses missions, mais les fondations se lézardent. Pas en affaires perdues : en périmètres qui rétrécissent. La mission stratégique à 3 millions de dollars devient 800 000 dollars de cadrage, le reste étant exécuté en interne. Le bouclier protège encore, mais il couvre moins de terrain.
Un bouclier qui rétrécit
Pour moi, ce refus a changé le cours de ma carrière. J’ai écrit mon CV le soir même. Quelques mois plus tard, j’entrais dans un grand cabinet, et j’ai profité pendant des années du bouclier McKinsey, en gagnant des missions que les petites boutiques ne pouvaient pas décrocher.
Aujourd’hui encore, le dirigeant de l’opérateur télécom paierait sans doute pour l’étiquette. Le nouveau jeu est plus difficile à jouer, et c’est pourquoi beaucoup de clients continueront par défaut à jouer la sécurité.
Mais une question me revient sans cesse : gravir les échelons d’un cabinet de stratégie reste-t-il le meilleur moyen d’accumuler l’expérience, le sens des affaires et l’habileté politique ? Quand les clients peuvent tout vérifier et tout analyser eux-mêmes, qu’achètent-ils au juste aux consultants ?
Le bouclier se fissure. Il ne vole pas en éclats, mais il se fissure.
Il y a vingt ans, le jeune ambitieux que j’étais a choisi la valeur sûre : les cabinets dont le nom ouvrait les portes. Aujourd’hui, je chercherais ce qui viendra après le bouclier.